guia passo a passo

Tem dúvida se seu canal está bem estruturado para a escala? Preparamos esse artigo para você!

"como escalar o meu negócio?"

01.

Alinhamento de Cultura

02.

Máquina B2B e os Bastidores do Playbook de Vendas

índice

03.

Playbook de vendas e funil de contratação

04.

Organizando o modelo das métricas.

05.

Segmentar e concentrar o esforço

06.

Growth Hacking

07.

Rev ops - revenue operations

08.

Encerrando com gestão e política de vendas.

capítulo n1

Alinhamentos de Cultura.

Falaremos sobre o passo a passo, mas sem cultura alinhada o conflito é certo! A estratégia será sabotada com certeza. Então vamos começar pela cultura.

"como escalar o meu negócio?"

3 Alinhamentos estratégicos de

cultura para escala.

1. North star metric (nsm)

O conceito de NSM faz a empresa se guiar por um indicador macro, e objetiva os esforços da empresa. O potencial máximo acontece quando se soma micros esforços que vão se empilhando, mas sempre na mesma direção. A empresa precisa entender o que é mais benéfico buscar para esse indicador macro, e geralmente tem a ver com a oferta de valor que sua empresa entrega para o mercado. Para desmistificar o tema vou dar o exemplo da UBER, muitos se perguntam, afinal qual é a meta da UBER? A UBER guia seu crescimento em "corridas" semanais, quanto maior for o valor desse indicador mais quer dizer que a empresa está crescendo, assim toda a estratégia pensada tem correlação com crescer esse indicador, mais passageiros, que vão demandar mais motoristas, que precisam partilhar entre si mais experiências e o marketing para isso acontecer. Quando esse indicador é claro dessa forma, a liderança estratégica da empresa pensa em uma estratégia para esse resultado final.

2. Empresa voltada e aculturada para venda.

Um complemento de cultura para reduzir os conflitos dentro da empresa quando se escala, é levar consciência que a empresa se guia pela venda. Assim o conceito de que existe o time comercial e time operacional passa a ser identificado pelo "time que vende e o time que ajuda vender". Devemos dar um nome a esse novo movimento e setar toda a empresa para cultura de venda, esse é um dos alinhamentos “Top Down” que precisar ser feito como alinhamento de cultura. O programa deve fortalecer pilares que ditam os conceitos do programa, são eles; 1-Treinar todo o "time que vende" da empresa em produtos comercializados para que estejam aptos para vender a solução; 2-Ter momentos e iniciativas entre os times, que abrem espaço para sugestões de ideias para vender mais; 3-Ter um canal direto, sem muito esforço, para chegar indicações para o time de vendas, vindos por exemplo de um relacionamento do setor financeiro com o cliente. Para o "Time que vende" fica a missão de treinar todo fluxo operacional da empresa que acontece após a venda, passo a passo. Isso mostra o esforço empregado por todos que permeiam o cliente. Artefatos e reforços visuais ajudam a disseminar e fixar essa cultura. Por último, bonificar iniciativas que resultam mais vendas para empresa.

3. Cultura de growth hacking

A metodologia auxilia em um crescimento sustentável trazendo autonomia e engajamento dos times e assentando processos mais eficientes. A cultura de growth hacking nada mais é que a execução, depois de identificado os principais indicadores de crescimento da empresa, testes que visam crescimentos micros que vão se somando a outros para produzir grandes resultados de forma acelerada e continua. Inicialmente difundida em startups com baixo orçamento e com grande potencial de crescimento, foi também sendo adotada por grandes companhias que setorizou as iniciativas e trouxe mais maturidade para o método. Novas técnicas foram aparecendo e formatadas em fases diferentes da operação. Quando todos se alinham para essa cultura de testes, squad's se formam colaborando uma com as outras criando grandes resultados. Outro ganho é a previsibilidade das alavancas que necessitam ser trabalhadas para o crescimento. Por último as definições de metas e indicadores são pautadas em dados, evitando assim desgastes emocionais na empresa.

"como escalar o meu negócio?"

capítulo n2

A máquina B2B e os bastidores do playbook.

Principalmente no trabalho do SDR e do MMR é muito necessário começar pelos processos para depois documentar isso e preparar o playbook de vendas.

Visualize agora a máquina de vendas minimamente necessária.

Em volta de toda a máquina a cultura alinhada anteriormente, facilitando e blindando

o esforço que vamos desprender na montagem.

Oportunidades qualificadas

Antes da alocação dos BDR's e MRR é necessário criar processos, os processos formam a ROTINA e ditam o RITMO da operação e evitam maus hábitos se perpetuarem dentro do setor. Construir os processos é a parte fundamental no primeiro estágio da execução criadora das oportunidades, por isso não se começa por pessoas e sim pelos processos. Quando já existe, faz-se necessário uma "auditoria" para definir responsabilidades. A melhor forma de fazer isso em uma empresa que não se trata de uma “BIG CORP”, com maturidade e necessidade de processos bem definidos, é dar premissas que farão seus colaboradores preencherem as lacunas que faltam, vamos a um exemplo: Ao contrário de dar as falas do script como “1º passo – cumprimente com um bom dia...” damos a premissa “Seja respeitoso com o cliente... Receba o cliente de forma descontraída etc...” Chegará o tempo que depois de muitos testes será construído bons scripts então a empresa terá a maturidade pra decidir o que e quando cada passo deve ser executado. Nada melhor e essencial do que construir através de entrevistas e conversas com pessoas do "time que vende" para extrair características e linguagens comuns da operação. Audita-se os processos não com o intuito de achar culpados, mas sim para identificar responsáveis... quem faz o que... quem tem a responsabilidade de executar. Esta construção deve ser feita em conjunto com o time de marketing e CS.

Executivo de contas - closer - tecnologia.

O trabalho do closer tem que ser amparado por ferramentas fluidas que devem estar integradas para diminuir o máximo de esforço na rotina. Evitar preenchimento de vários relatórios, deixar a A.I. trabalhar com os inputs, traz mais eficiência para a operação. Uma estrutura básica contém.

TECNOLOGIAS

Dashboard para uma gestão a vista, ferramentas de conversação, software para cadência de contatos, um membro do time de MRR integrado com as vendas, ferramentas de engajamento, suporte de I.A faz ter direção (comando) e diminui a carga operacional para deixar mais livre a rotina do Closer. Entendo que há ferramentas no mercado para você explorar e entender qual faz mais sentido para o seu negócio, no entanto, a lapidação dela pode ser feita dentro de casa, calibrando processos e melhorando os inputs de forma mais autônoma. Lembrando que ter um painel próprio do closer de desempenho é o melhor modelo para complementar estes ajustes.

capítulo n3

Playbook de vendas e funil de contratação

Quando você formata a máquina de vendas, seus processos e ferramentas, precisa criar um playbook de vendas eficaz e replicar a estrutura quantas vezes forem necessárias.

"como escalar o meu negócio?"

Playbook de vendas da estruturação realizada.

O playbook de vendas é o método assentado e descrito que a empresa traduz para os participantes do canal que traz a receita o seu RITMO, ROTINA e RITUAL.

RITMO – É a tradução das metas, quantos touch point’s são necessários com os clientes qual o tempo que devo responder este etc...

ROTINA – É a organização do trabalho em fases, períodos do dia e agenda de compromissos sempre deixando a execução o mais clara possível.

RITUAL – É a necessidade de cuidar da saúde mental dos participantes do “time que vende.” Comemorar pequenas vitorias, ter premiações, encontros, compartilhar dores e ter um descompressor no seu dia-a-dia.

As premissas básicas para construção de um playbook vai passar pelo aprofundamento e estudo para cada tópico abaixo:

• Uma descrição da Jornada de Compra;

• Cliente ideal da empresa (ICP);

• Características de produtos e serviços;

• Dados sobre concorrentes, mercado e projeções de futuro;

• Descrição da função de cada membro do time;

• Detalhes sobre o processo de vendas;

• Rotinas do time de vendas;

• Indicadores de desempenho;

• Ferramentas usadas na área, como o CRM;

• Templates de e-mail, slides e outros;

• Informações sobre o Service Level Agreement (SLA);

• Informações sobre como funciona o plano de carreira na área de vendas.

Quando identificado e extraído todas essas informações produz-se treinamentos, materiais e reforço (ritual) das alavancas mais importantes. Supondo que a alavanca no processo chave é agendar reuniões, cria-se materiais, repete-se bordões de afirmações como: - “Isso aí time agendar é preciso!” no fechamento de venda “boaaaa...Domina”. Esses são somente exemplos o próprio time deve identificar qual faz mais sentido.

ainda sobre o playbook de vendas...

De um nome ao programa, produza um livro em forma de agenda que crava o método, stikcs, canetas, canecas, bolsas do programa etc... Defina os multiplicadores do método (treinadores) que são puxados da operação e aplicam o treinamento e produzem o acompanhamento da evolução e resultado do time. Capacite o líder para se tornar um líder treinador. Para uma escala, priorize ter “ruas” de comunicação bem lógicas, não passando de 7. Forme líderes com características que conversem com a cultura, partindo de níveis como líder do time (referência), supervisor (que acompanha a execução), coordenador (que acompanha e integra resultados de áreas), gerente (que cria estratégias e traduz os direcionamentos da diretoria), Diretoria (que traduz a direção da empresa e dá sustentação para a estratégia).

Pessoas certas nos lugares certos

Vamos aprofundar um "funil" de contratação (onbording) ideal para a escala da operação de vendas, sua montagem e analisar uma estrutura natural. Um fluxo ideal para agilizar contratações e modelar a aplicação dos processos formatados. Abaixo as fases que vamos abordar.

ATRAÇÃO

SELEÇÃO

CONTRATAÇÃO

CULTURA

PRODUTO

SIMULAÇÃO

PRÁTICA

PDI

canais de atração

São os canais que atraio talentos para o negócio e medindo, em números, quais são mais eficientes para cada tipo de talento.

seleção

Na seleção a formula que buscamos é técnico + comportamental. O técnico por óbvio são as experiências anteriores, minha sugestão é que não se limite a experiências específicas de vendas, mas sim elementos que denotam talento para a função, comunicativo, criativo e resiliente. Já os detalhes mais subjetivos como o comportamental devem estar alinhados com os pilares da cultura da empresa. Uma fórmula que pode ajudar é contratar orientado por perfil comportamental correto, sugiro uma rápida leitura do método DISC. Veja como cada função pode ser qualificada pelo perfil comportamental correto e melhor definido, assim apoiando a CONTRATAÇÃO.

SDR – Quando entendo que o SDR precisa ser executor e mentalmente racional o melhor perfil para a posição é o que possui um perfil comportamental predominante em DOMINÂNCIA. Os pontos de alertas com a posição é a sobrecarga de trabalho e os conflitos que possam gerar no time.

MMR – Por fazer parte do criativo e executar muitos testes a mescla de INFLUÊNCIA com DOMINÂNCIA é o perfil ideal. O ponto de alerta é a falta de organização e o não se guiar por processos.

EXECUTIVO(a) DE CONTAS – Já o executivo(a) que depende de um bom relacionamento com o cliente, mas não passivo para o fechamento, este(a) precisa ter uma mescla do perfil INFLUÊNCIA com DOMINÂNCIA. O ponto de alerta é a falta de organização e não se guiar por processos.

SUCESSO DO CLIENTE – Objetiva o cuidado com o cliente para extrair insights e melhorias do produto além de orquestrar boas estratégias. Os melhores perfis para execução do trabalho é a mescla de INFLUÊNCIA e ESTABILIDADE. Os pontos de alertas são a velocidade mais lenta na execução e a não organização dos resultados.

onbording

CULTURA - O onbording é essencial reforçar e deixar claro não somente os pilares de cultura da empresa, mas também aqueles firmados entre os times de NSM, Cultura de Growth e cultura de vendas. Um ponto que ajuda em uma possível estruturação de plano de carreira é promover novos líderes que respeitam todos os pilares de cultura da empresa, assim o recado dado para toda a empresa é que só é promovido quem tem cultura + performance. PRODUTO - O treinamento do produto deve trazer todos detalhes da solução claro, mas também a visão de pontos básicos de concorrentes. SIMULAÇÃO - Executar "carona" com um vendedor experiente, treinar aplicando simulações de atendimento, dúvidas pertinentes e que rotineiramente surgem na operação. Esta á uma rotina que se repete sempre nos inícios de novos ciclos. PRÁTICA - Aplicando o playbook ter as práticas conferidas e organizadas fica fácil fazer um diagnóstico e criar um último passo de PDI. O papel do supervisor é essencial para uma execução com RITMO ideal e adequado a operação.

PDI - Plano de desenvolvimento individual

Falando dessa última etapa que é o divisor para uma operação autônoma e capaz de se desenvolver de forma ideal para a escala. O plano de desenvolvimento individual traz velocidade na maturação do BDR e do closer além de alinhar expectativas e e ajustar o "funil" de contratação. Falamos de várias fases, mas estamos falando de um período de 90 dias, é um desafio hoje enfrentado por muitas empresas em sua força de venda porque um BDR leva pelo menos 4,7 meses e um executivo de contas 4,3 meses para completar seu ciclo de maturação. Por isso minha sugestão é ajustar esse final e ter um bom acompanhamento do PDI para definir antes de 90 dias se a renovação do vínculo dentro de 30 ou 45 dias, ou efetiva a contração nos 90. Institua no time de vendas um GD (grupo de desenvolvimento) para alavancar as piores performances que auxilia muito diminuir e trazer essas métricas para um período de experiência CLT. Fechamos esse capítulo falando de um modelo prático para escala de time e partimos para a segmentação da operação.

capítulo n.4

Organizando o modelo das métricas.

Mais importante que ter as ferramentas para extrair as métricas do seu resultado é saber quais são as métricas ideais.

"como escalar o meu negócio?"

Os 3 fatores que são necessários entender sobre as métricas.

Essa é a última etapa. Etapa que é o divisor para uma operação autônoma que se desenvolve de forma ideal para a escala. Agora quais são as métricas essenciais?

Métricas de volume revelam a performance de cada etapa do processo. Métricas de tempo revelam a velocidade que o lead percorre cada etapa do processo. Métricas de conversão revelam a performance do método de vendas. O desenho disso tudo fica exposto assim.

Para calibrar a META é necessário identificar as métricas de volume e desenhar estrategicamente estas, voltadas para o crescimento e ou suportado pela operação interna. Como uma ESQUADRA de um navio todo o time interno deve suportar o volume de vendas projetado (Explico melhor mais a frente).

A outra métrica para trazer mais eficiência operacional e manter as oportunidades mais aquecidas é a métrica de tempo. Imagine um lead que demora mais de 7 dias para ser qualificado pelo marketing (MQL) o quanto mau calibrado essa métrica em tempo pode ser danosa para o resultado. A última que testa os processos scripts de vendas e a performance individual de cada um do time é a métrica de conversão. Dois dados importantes é que são necessários até 18 pontos de contatos na cadência para conseguir uma reunião com o decisor. Assim como um lead até o contrato assinado tem mais sucesso de fechamento se um closer estiver com o prospect em até 1 hora. Quando uma META é implantada sempre deve ser pensada, considerando estes 3 fatores. Da mesma forma estabelecer metas tendo essa receita muito bem clara torna-se mais fácil uma discussão de performance baseada em dados e a estipulação de um bussines plan com indicadores ideais.

metas e métricas claras para a operação

Ter estas fases mais claras na operação também abre uma grande oportunidade de aplicar o growth hacking e extrair o resultado desejado. Quando uma meta é pensada pela direção necessita alocar em uma MATRIZ para definir alguns passos.

• Primeiro um diagnóstico- Ponderando os números da operação, se está adequado.
• Segundo passo é auditar- Se a performance atual ainda suporta aumento, em pontos percentuais, de performance.
• O terceiro passo é calibrar, definido um valor muito alto de meta, comparado a números atuais, vale um ajuste ou uma discussão de planejamento, para definir investimentos ou aumento da operação.

Os dois primeiros, trata-se em alinhamentos mensais, o último no planejamento trimestral.

Abaixo trago algumas referências de métricas consideradas como bons desempenhos em uma operação de Inside Sales para SAAS. Lembrando que serve para um primeiro diagnóstico porque cada operação possui indicadores e performances próprias que devem ser levadas em consideração.

Ter fontes de tráfego que convertam pelo menos 8% para alimentar os leads.

Agora olhando um cenário hipotético com cenário atual e cenário desejado, aqui exemplifico como seria olhar para o indicador correto e executar um diagnóstico com os times responsáveis, discutindo correções e saindo com um plano de ação para cada área.

Essas métricas leva em consideração um SAAS com valor de ticket médio de R$1000,00.

Cenário realizado

Cenário com proposta de correção

-8%

São tipos de discussões que só podem ter efeito se na mesma sala está integrado na discussão os times de MARKETING, VENDAS e CUSTOMER SUCESSS. Toda essa estrutura está pensada para o INSIDE SALES, mas nada impede de ter um momento bem semelhante para discutir estratégias para o AUTO SERVICE (PLG) e ABM. Conceitos que vem mais à frente.

capítulo n5

Segmentar e concentrar o esforço

Quando chega o momento da escala é natural mirar a estratégia para acertar todas as personas, mas esta não é a realidade dos que realmente escalam rápido.

"como escalar o meu negócio?"

3 Formas de Segmentar

auto service - plg - product led growth

Existe um conceito "Burning hair" que traduz isso, uma pessoa com o cabelo pegando fogo tanto faz como vai ser apagado o fogo, água, sapatada etc... Não importa como vai ser apagado. Então é muito importante definir o que o seu produto resolve de imediato, a qual a dor ou dores principais da sua solução. Saber essa resposta te dá a opção de desenhar uma estratégia que fará seu produto vender de forma autônomo, via online ou outra forma, sem o intermédio de um esforço médio (inside sales por exemplo). Este tipo de venda é traduzido pelo método de PLG. Aprofunde mais sobre o tema e construa uma máquina de vendas autônoma para este tipo de cliente.

para os clientes potênciais

Um próximo segmento de clientes são os "médios", para estes o Inside sales que abordamos anteriormente. E por último, grandes contas ou key account's que será abordado a técnica de ABM (Account based Marketing). Três máquinas de vendas que ficam responsáveis por trazer as receitas. Veja que precisamos não confundir com canais de aquisição. Para clientes menores a estratégia é definida em conjunto com os times, utilizamos o conceito de - PLG (Product Led Growth), time de CS + Produto são capazes de mapear as maiores dores resolvidas ou que fizeram seus clientes te contratar, soma-se as melhores experiências destes criando uma solução/produto e oferta de valor alinhada para venda auto-service, cria-se uma jornada própria de funil para essa máquina.

account based marketing

Este próximo tópico entendo ser essenciais para a operação que buscam momentos de grande escala no percurso, um salto de vendas. Não tenho a pretensão de aprofundar como funciona, mas sim falar de nuances que são importantes na implantação. Sugiro uma busca mais aprofundada sobre os temas. Os 5 passos que precisam ser organizados são esses:

Conceito e fatores

ICP – Ideal cliente Profitt

É um marketing de diferenciação. Troca-se a terminologia de leads captados por contas fechadas já que o funil é invertido.

A venda é feita em níveis de pessoas que influenciam as decisões dentro da empresa. São necessários, em média, 9 reuniões com pessoas da empresa alvo.

Até que aja uma estruturação da técnica deve ser formata em squad e não em times. Nas campanhas a busca deve ser voltada para engajamento e relacionamento.

ICP – Ideal cliente Profitt – É o que estamos em busca, por exemplo: Maiores clientes da indústria da saúde mapeado e lapidado os mecanismos, faz-se um roll-out para outros segmentos, financeiros, varejo etc... São trabalhados no trimestre de 3 a 5 clientes na busca de 1 a 3 contas diminuindo, com a maturação do método, para mensal. Escala-se quando a necessidade de crescimento fizer sentido na meta. São necessários 22 pontos de contatos para primeira reunião. ABM não é usado somente para vendas, mas também para upsell e cross sell com objetivo de aumentar arrecadação

Veja exemplos de campanhas direcionadas para empresas chaves que levam para páginas de conversão e nutrição de leads.

"

capítulo n6

Growth Hacking

Com o GROWTH HACKING, que falamos aos poucos durante a implantação do trabalho, o ciclo de testes vai trazer mais velocidade para o resultado, estruturar melhor os processos e apoiar o crescimento acelerado.

"como escalar o meu negócio?"

Pontos necessários

Vamos falar de alguns pontos que são necessários para um bom funcionamento do método.

TOP DOWN - O envolvimento da direção da empresa é um fator essencial e indispensável na implantação do projeto, não só da direção, mas no “cascateamento” com as camadas de lideranças da empresa. Promova reuniões mensais com a liderança para o alinhamento da cultura de growth.

CRIANDO O TIME - Um primeiro escopo ideal é ter 2 pessoas (Um criativo e outro de dados) em cada time dentro de todos os setores da empresa, vendas, marketing, CS, financeiro etc... com um "evangelizador" do time, que é a figura que consegue transitar em todos os setores da empresa, e é bem quisto.

Análisar resultados

Documentar

testes.

Discutir Ideias

(Brainstorm)

Executar

testes

Determinar prioridades

Um segundo escopo que pode ser implantado é um "evangelizador", um componente do time de marketing, design, desenvolvedor, analista de dados, analista de produto. E um terceiro escopo é começar com um" dono da pasta" que pode ser um VP de vendas, um criativo (generalista) e um analista de dados. De qualquer forma pode ser organizado em SQUADS ou TRIBOS dentro da empresa.

ROTINA DO TIME - Uma boa rotina para o time é reunir toda sexta por pelo menos 2 horas e discutir, resultados da semana, criar um brainstorm e elencar as prioridades de testes que serão executados na próxima semana. Priorizar é ditar aquela ideia que possui menos esforço e mais facilidade de ser implantado. Outras ideias não são descartadas, mas feito um calendário especifico para esse teste. Na segunda posterior no primeiro horário o planejamento da semana e durante a semana reuniões diárias de 15 minutos com o "evangelizador" para tirar os entraves dos testes.

DOCUMENTAÇÃO DOS TESTES - É necessário um local de fácil consulta de todos os testes que foram "rodados" e que estão sendo "rodados" na empresa. Isso determina para todos qual é a prioridade do que precisa "furar a fila" em backlogs da empresa. Um outro ponto importante é que ao documentar não se repete testes que já foram executados evitando de perder um esforço que já foi feito. Um último ponto é, se possível, existir uma gestão a vista dos testes que estão sendo executados na empresa.

CAPÍTULO N.7

Rev ops - revenue operations

O RevOps é um processo que deve ser acompanhado por um profissional específico que não deixa ÁREAS, PROCESSOS, TECNOLOGIA E DADOS fragmentadas e desconectadas. Este método une áreas que são responsáveis pela receita da empresa, agora, não é só isso, mas também apoia os times a pensarem de forma uniforme nos mesmos pontos.

"como escalar o meu negócio?"

O Rev. Ops.

Temos uma máquina pronta, operando e sendo lapidada rumo a eficiência operacional e para isso RevOps vem não somente para apoiar e unir 3 áreas fundamentais para receita da empresa, mas também pode ser utilizada para processos e fluxos como um todo no negócio. Estou falando de um método para eliminar "feudos" e frases como "Aqui no meu setor funciona assim". Veja um exemplo de antes e depois do processo.

Sem RevOps

Com RevOps

As quatro bases de RevOps

O departamento tem algumas bases essenciais que compõem a prática cotidiana que vai gerar os resultados esperados. Esses pilares são divididos em:

Data e analytics

a necessidade de monitorar o desempenho de Marketing, Vendas e Customer Success, rastreando todas as métricas desses setores.

Ferramentas e qualificação

o setor deve garantir que os colaboradores tenham as ferramentas de análise e monitoramento de dados, além de estarem capacitados para essas obrigações

Operações, sistemas e processos.

tem o objetivo de garantir que haja uma plena compreensão das práticas do setor, de modo que haja uma consistência operacional que gere alicerces no cotidiano.

Estratégia e planejamento

implementar a cultura de análise estratégica dos dados e, a partir disso, traçar planos de ação e identificar oportunidades.

Princípios que norteiam as implantações e checagem dos fluxos.

Há também alguns princípios básicos que direcionam a atuação desse setor, ou seja, eles garantem que haja, de fato, essa potencialização das receitas. São eles:

Alinhamento

O RevOps preza pelo alinhamento de Marketing, Customer Success e Vendas, uma vez que entende que assim é possível analisar o funil de vendas mais detalhadamente. A partir do alinhamento é possível otimizar as receitas.

Segmentação

Uma forma de garantir que haja um departamento grande que centralize as três áreas citadas, o que permite conquistar mais leads, gerar mais conversões, alcançar uma segmentação maior e vender mais.

Otimização

Um dos papéis de RevOps é remover as objeções de vendas e os empecilhos no funil de vendas. Assim, eles poderão converter mais rapidamente.

porque Rev ops muda o jogo?

Considerado por especialistas de mercado como modelo operacional das empresas modernas.

• Mais eficiência na operação promove uma performance superior;
  
• A maior qualidade de dados gera decisões mais rápidas e assertivas;
  
• Automação processual resulta em mais produtividade e capacidade;
  
• Mais personalização cria experiência de compra melhor.
  

O que estamos tentando evitar aqui também? Um fluxo operacional comparado a isso

cAPÍTULO N8

Encerrando com gestão e política de vendas.

"como escalar o meu negócio?"

Painel de indicadores

Ter todas essas iniciativas, discorridas neste artigo até aqui, implantadas, alinhadas deixa mais fácil a direção da empresa ou CEO consultar os resultados e criar visões em tempo real, para entender como está o macro da empresa. Uma avaliação de investimento, due diligence, acontece de forma rápida fazendo a empresa ganhar mais respeito e valor. Um valuetion com esse nível de clareza e desempenho tende a superar a média do mercado.

*Figura ilustrativa.

Esse é o tipo de painel que deve estar acessível para todos os colaboradores da empresa em forma de gestão a vista.

Política de Vendas

Por último, assentado todas estes planos de ações e ficando claro o desempenho da empresa o comissionamento de toda a operação responsável pela receita da empresa vai ser simples de ser implantado e qual a medida certa para escalar o lucro não o prejuízo.

Detalhes para desenhar a política de vendas

É necessário alinhar todas estas inciativas para chegar à porcentagem de margem de lucro e qual o valor de verba destinada a esses setores que são responsáveis pela receita (MKT, VENDAS E CS). Assim distribuir pelo peso de cada um na operação. Fica visível o investimento e não corremos o risco de sangrar o lucro pagando times que são cada vez mais caros de se manter e evitar ter uma cultura de ganância quase impossível de se desfazer. Sempre quando os dados não forem claros e houver a necessidade do reconhecimento, reconheça através de bonificações, individuais e de time. Quando CAC, LTV, EBITDA e CHURN forem claros para a empresa façam uma reunião de definição das comissões e como ela pode apoiar o comprometimento dos indivíduos com a metas gerais e locais da empresa. Por exemplo, os BDR’s não são só comissionados por reuniões, mas também por fechamentos e recorrência (LTV) do cliente.

Conectando as engrenagens

Concluindo, uma máquina de crescimento se forma quando todas estas engrenagens estão combinadas.

Sucesso do

Cliente

Vendas

Finanças

"Devemos sempre levar em consideração o conceito da ESQUADRA DE NAVIOS, não dá para a máquina de vendas "pisar o pé" se o marketing, CS ou operacional não consegue acompanhar, todos devem estar no mesmo nível de desenvolvimento"